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旅行社绝地反击旅游

  在线旅行社已然不再满足于网络世界,它们将战场延伸到了线下:越来越多线下旅游旅行社门店换上了在线旅行社的招牌。传统旅行社

  旅行网正式上线为标志,OTA(Online Travel Agency)即在线旅游,迄今已在中国走过20个年头。如今,传统旅行社的市场份额已被前者大幅蚕食,毛利率已从上世纪90年代的30%降至不足10%。但与之相对,OTA的线◁☆●•○△%,换言之,更多的交易依然是在线下完成的,谁都无法彻底攻陷对方的阵地。随着线上的获客成本愈发高企,OTA们纷纷选择“着陆”,将目光瞄准了线下门店;与此同时,大大小小的旅行社自然不会坐以待毙,目前看,它们正在依托各自背景和优势,各展其能,寻找着新的业务突破口。门店拉动效果明显

  对OTA来说,直接与旅行社争夺客源并非是它们的核心目的,它们更长远的战略布局是优化自身已经固化的产品和客群结构。

  通的CEO.2016年,百事通被携程正式收购,张力也随即加入携程。张力介绍,目前携程门店的线下与线上客源重叠度很低,只有不到20%。也就是说,门店80%的客人都是新客。另外,门店的获客转化率也很可观,可以达到40%左右。携程门店刚运营时,90%以上的新用户是跟团游的老年人,现在这个比例正在逐渐降低,客单价也相应提高。过去传统旅行社的客单价多为1000元左右,目前许多携程门店的客单价可以做到4000元。2018年,携程门店的交易额达到了100亿元,2019年张力的目标是做到140亿元。虽然携程在2018年财报中只公布了旅游度假业务的

  来说,从客源到交易额,门店的推动效果同样明显。途牛旅游网副总裁齐春光介绍,2017年,

  线下交易额占总体交易额的10%左右;虽然途牛的开店速度不算很快,但到2018年第四季度,线%,在一些互联网渗透率不高的北方城市,线%。传统旅行社受限于产品数量不足,多数只能销售“跟团游”,依靠供应链生存,很难实现“自由行”的匹配,而OTA则将产品种类迅速扩展到了十万、百万级。例如,途牛做的马尔代夫团在业内非常▼▲有名,市场份额极高。齐春光介绍,“它看似一个单项服务,背后需要庞大的系统支持。”

  马尔代夫有几百个海岛,中国人又◇=△▲喜欢天数短、来回切换几种房型和玩法。游客经常要求住宿4~5晚还要匹配“两沙两水”。有些海岛需要乘快艇,有些要乘水上飞机,加上酒店、房型,配起来特别复◆■杂。

  对此,传统旅行社只会推荐两三种打包选择,而OTA借助后台强大的产品端,能给客户提供更多选择。比如途牛开发了帮助销售员匹配需求的“苔客”小程序,再搭配上专属客服聊天软件。齐春光说,旅游的新零售需要线上对线下强大的技术实时赋能才能实现。

  携程布局线下与线上的做法类似,采取的都是轻资产的平台模式,借助携程既有品牌和资金的强大势能,用投入★-●=•▽较少的加盟方式,快速提升门店的数量与规模,抢占市场。

  从 ROI(投资回报率)角度观察,携程开设门店似乎是个稳赚不赔的买卖。目前携程向每家门店收取每年3万元的管理费,租金、店面、人力投入等则由门店自行承担,门店加盟商从产品批发价和售卖价之间的差价中赚取利润。同时,携程与店主签订一个年度的

  承诺,超过业绩有奖励,没有达到则会扣除差额的1%作为罚款。而携程方则更多是依靠门店拉升的客源与产品交易额,从上游供应商端赚取费用。

  不过,携程这种加盟模式,优劣势都很明显。优势在于,无需大规模资金投入,便可迅速达成规模效应,而且携程门店的选址有别于传统旅行社,不一定要临街,超市、酒店、机场等任何消费场景,都可以开店。

  劣势则在于,它决定了携程与门店之间是一种弱连接的关系,虽然协议中明确规定门店对其他品牌排他,但“走私单”的问题事实上难以避免;另外,加盟模式真正考验的是总部对分散在全国各地门店的控制力,如何保证订单数据一致、会员信息互通,如何打造起门店的会员体系、保证终端的统一,都颇费思量,携程还有很长的▲★-●路要走。

  相比之下,自营模式除了前期较高的投入成本,似乎可以在数据、管理层面解决控制力的问题。途牛选择的就是自营。

  齐春光解释了途牛为何没有选择加盟模式——这很大程度上与携程有关:在资源方面,携程是“老大哥”,携程先做了加盟,途牛如果继续跟进,机会将受到挤压。

  途牛的店面更偏向销售服务型功能,不超过30平方米,单店投入不超过60万元,主要分布于商场、超市、社区。

  经营一年以上的店面,年营收可达800万元左右,按毛利6%~8%计算,可基本持平于投入,几乎没有什么盈余。目前,途牛线下门店的布局主要在一二线城市,暂无下沉计划。

  除此之外,途牛选择布局的城市主要以可辐射周边交通枢纽为主。比如河□◁北、天津,甚至山西大同的旅游团,大多会选择从北京出发;苏州的多数客人从上海出发;南京的禄口机场,则可辐射到安徽芜湖、马鞍山一带。在可被交通枢纽辐射的城市,途牛多会布局。

  在保证体验度和整体盈利之间的平衡中,途牛做了不少精算。齐春光表示,以量优先最后可能亏钱,因为旅游既是零售产品,又类似生鲜,飞机、酒店订过了卖不出去不行,不订又会没有位置。“我们需要根据自身的量去采购,也会开发一些线下的小团,保证客人体验的前提下,也保证稳定的盈利。”

  对OTA们来说,开设门店对其优化产品与客群的好处是显而易见的,但线下真正的难点在于运营,如何将线上与线下打通融合,这个过程,OTA们并不熟悉,其中有重重暗礁,也充满着两种文化的碰撞。

  在整个旅游产业链中,渠道端的OT▷•●A和B2B分销端的航空公司、酒店、景区等信▪▲□◁息化水平很高,利润率也较容易控制; 而连接两方的旅行社,普遍水平较低,竞争激烈,毛利很低,传统旅行社里,查库存经常还靠打电话。

  “线上与线下的供应链是两拨人在做,如何整合成一个产品库,用一套交易系统,这需要大量的工作。”张力多年来一直在线下耕耘,进入携程后,他感到了线下的江湖△▪▲□△•●派与互联网人思维的不同之处。

  互联网是B2C的模式,线下项目则要先通过供应商和门店才能触达C端,是B2B2C。商业模式不同,团队基因自然也不同,矛盾经常发生。

  张力介绍说,过去携程业务部的人不会半夜或者周末接到C端客户的电话,他们认为这该去问客服。门店经常不理解为什么流程要走后台,财务要这么严苛。旅行社过去确认事情就是打个电话、发个传真,现在要将需求列成邮件,还要▼▼▽●▽●让携程方根据数据、流量做出审核,给出方案。如此一来,线上线下两个团队聚在一起时,看起来不像是一家公司出来的。

  类似的争吵、讨论、磨合,持续了大约一年半的时间,携程的产品、运营团队逐渐习惯了门店方提来的问题和需求,门店方也渐渐提高了自己的管理水平。携程技术方为门店开发了CRM系统,和多种可以实时比价、搭配的小程序,还为门店开发了用户数据分析系统,帮助门店从初级营销转为比拼产品效率、营销效率、管理效率,真正形成立体化的竞争。

  在途△▪▲□△牛,虽然是自营模式,也有同样的问题发生。途牛规定,所有的工作都要涉及流程标准,这样的规定对于旅游从业者来说很难适应。齐春光说,也正因此,途牛现在最头疼的问题就是如何找到线●上线下能力兼具的人才。

  随着OTA在线下扩张,本就压力重重的传统旅行社,发展空间更为逼仄。目前看,小型传统旅行社大量倒闭、关停,或者▽•●◆被巨头收编,门店品牌在快速走向集中。

  据启信宝提供的数据,2015年~2018年,旅游行业吊销、注销企业数分别为1283家、3013家、2313家、4285家;2019年则更为严峻,截止到3月,上述两类企业已超过3000家。

  不过,旅行社的地域壁垒也很牢固,广州的广之旅,上海的锦江与春秋国旅,北京的

  ,在当地▪•★都有很强的号召力,OTA一时难以撼动。但一个不争的事实是,旅行社的市场份额正在萎缩:少数如凯撒旅游

  背靠大股东海南航空的资源,出境游产品没有分销,毛利率还能保持在15%左右; 大部分旅行社都苦于竞争,挣扎在被蚕食的边缘。有前瞻眼光的旅行社已经纷纷开始对门店做出升级改造动作。例如,众信旅游从2016年开始启用全新的SI空间识别系统(Store Identity System,即专卖店形象识别系统),顾客在此将从环境、管理、展示、和产品等方面对

  品牌产生更加契合的心灵认同和一致性感知,从而建立众信旅游品牌的独特形象。众信旅游线下门店采用客厅式开放设计,订制沙发及靠枕让客人充分放松,销售电脑也贴心的更改为360度旋转屏幕,能够让客人迅速了解产品。此外,店内会摆放鲜花,提供免费咖啡饮品,播放◆◁•轻松悠扬的音乐,可以说是从全方位感官上给客人全新的感受。门店升级到了四代“凯撒到家”,定位为社区旅游综合服务平台,打通“最后一公里”的旅游服务。“凯撒到家”店与

  体验店形成功能上的互补及互动,以此搭建覆盖全国的、囊括多种店型的、立体化的全直营零售网络。

  的门店创新包括微店、社区店、俱乐部店、VR体验、合伙人制等,从门店功能到运营机制上都有了新的积累,取得了好的经验,为进一步的突破性发展打下基础。与此同时,旅行社也在寻求向线上融合:凯撒旅游战略投资了航班管家; 众信旅游则投资了悠哉网、穷游网、要出发等互联网公司,并开始寻求团队游、自由行等一站式全方位的旅游服务。另外,也有许多旅行社还开始着眼于景区、文旅小镇、文旅综合体的运营,切入当地资源。归根到底,旅游产业的竞争是产品与服务的竞争。不论是OTA,还是旅行社,两方最终都要学习如何将线上与线下的资源融合,构建起自己在产业链上的独特优势。

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